„To zarazem manifest i podręcznik” – tak o swojej książce „Humanokracja, Jak uwolnić potencjał pracowników i budować innowacyjne i zwinne firmy” piszą jej autorzy: Gary Hamel i Michele Zanini. Bestseller Wall Street Journal ukazał się kilka miesięcy temu w polskiej wersji językowej dzięki wydawnictwu MT Biznes.
Słowa „humanokracja” nie znajdziesz w słowniku, bo nie istniało aż do momentu pojawienia się książki Gary Hamel-a. Czym jest humanokracja i do czego jej potrzebujemy w organizacjach?
Humanokracja to przeciwieństwo biurokracji. To bazowanie na ludziach zamiast na surowych zasadach i procedurach. To sposób na wyjście ze skostniałych, sztywnych biurokratycznych ram w kierunku ludzkich zdolności, kompetencji, odpowiedzialności, autonomii. To sposób na ludzkie miejsca pracy.
Stawianie ludzi w centrum organizacji, angażowanie ich w codzienne definiowanie działań nie jest czymś nowym, mówimy o tym od lat. Humanokracja, choć do tej pory tak nie nazwana, przewija się w wątkach wielu dyskusji, publikacji, działań. Ale czy skutecznie?
Autorzy książki celowo stworzyli słowo HUMANOKRACJA, aby wyraźnie dać do zrozumienia, ze musi ona zastąpić biurokrację. I to nie jako termin, ale sposób w jaki będziemy budować nasze organizacje. Nie da się stworzyć miejsca pracy, w którym postawimy ludzi w centrum uwagi bez rozmontowania biurokracji.
Tak, biurokrację musimy rozmontować, zanim zaczniemy wprowadzać zmiany w kierunku humanokracji. Rozmontowanie biurokracji to w praktyce rozmontowanie tradycyjnych struktur władzy. Nie jest to łatwy proces, bo biurokracja ma się nadal świetnie w naszych organizacjach i wcale nie zamierza się tak łatwo poddać. Liderzy ze szczytów organizacyjnych hierarchii niechętnie rozstaną się z władzą, którą daje im i umacnia biurokracja.
Większość organizacji jest mniej lub bardziej zbiurokratyzowana. Biurokracja jest z nami od ponad stu lat, daje poczucie kontroli i porządku, umacnia władzę. Biurokracja w pewnym sensie się sprawdza i wielu liderów obawia się, że bez zasad i procedur, które są spoiwem biurokracji, mielibyśmy chaos i anarchię. Biurokracja to dla wielu organizacji pozorne zabezpieczenie przed chaosem.
„Biurokracji nie można wysadzić w powietrze. Trzeba ją ostrożnie rozmontowywać. Potrzeba nam strategii, która będzie jednocześnie śmiała i roztropna”- podkreślają autorzy Humanokracji.
Mamy działać małymi krokami, eksperymentować, myśleć jak hakerzy i w końcu skalować na całą organizację. W książce dostajemy gotowe wskazówki i narzędzia jak to zrobić. Możemy także, dzięki kilku pytaniom zbadać nasz organizacyjny BMI, czyli Indeks Masy Biurokratycznej!
Biurokracja jest szczególnie uciążliwa w dużych organizacjach, a co gorsza – biurokracja rośnie i rozwija się z nami. Autorzy książki twierdzą, że na poziomie 200 czy 300 pracowników– biurokracja zaczyna rozrastać się szybciej niż sama organizacja.
„Większość średnich i dużych organizacji traktuje swoich pracowników jak dzieci, wymusza na nich ślepe posłuszeństwo i zniechęca do wykazywania się inicjatywą. Skutek jest taki, że nasze organizacje nie są tak odporne na przeciwności losu, tak kreatywne i tak dynamiczne, jak tworzący je ludzie.” Ten cytat z książki jest dla mnie prawdziwą definicją humanokracji. To ludzie są kreatywni, innowacyjni, zdolni do zmiany – nie organizacje i jej struktury.
Autorzy książki podejmują bardzo poważną i głęboką dyskusję o potrzebie zreformowania naszych organizacji. Reformy na korzyść ludzi zamiast biurokratycznej machiny. Humanokracja jest szczególnie istotna teraz, gdy organizacje muszą być bardziej odporne, zwinne, adaptacyjne i innowacyjne.
Warto przeczytać tę książkę, zanim zdecydujemy się wprowadzać duże zmiany czy znaczące dla pracowników i organizacji programy. Zainstalowanie nowych procesów w biurokratycznych strukturach tylko zastąpi jedną formę kontroli inną. Programy zarządzania zmianą czy poprawy komunikacji wewnętrznej zbudowane na biurokratycznych fundamentach będą organizacyjnymi oksymoronami, paradoksem i sprzecznością. Autorzy mocno deklarują, że biznes musi najpierw stać się bardziej ludzki. Idea ludzkich zdolności oraz tego, jak je kultywować i wyzwalać, są motywem przewodnim tej książki.
Autorzy dają nie tylko sporą porcję rozważań na temat biurokracji i humanokracji, ale robią to na przykładach konkretnych organizacji, które już w ten proces weszły z namacalnym sukcesem.
Jedną z takich firm jest firma Haier, chiński producent urządzeń AGD. Haier podzielił swoją 80-tysięczną organizację na ponad 4000 niezależnych mikroprzedsiębiorstw, które mają swobodę ustalania własnej strategii, zatrudniania pracowników i rozdzielania nagród finansowych.
Nucor, kolejny przykład – to amerykański producent stali, który postrzega swoich pracowników jako niewyczerpane źródło geniuszu, z którego czerpie garściami.
Szwedzki Handelsbanken traktuje każdą swoją bankową placówkę jak niezależną firmę. Poszczególne oddziały cieszą się niezależnością operacyjną i prowadzą własne rachunki zysków i strat. Wszystkie te firmy dają swoim pracownikom poczucie współtworzenia i bycia współwłaścicielem firmy.
Humanokracja według autorów książki opiera się na siedmiu założeniach:
- Potęga własności
Pracownicy chcą mieć pracę pełną pasji, w którą będą mogli się zaangażować. To organizacja ma stworzyć takie warunki, aby pracownicy znali wartość swojej pracy, jej sens, rozumieli swoją rolę i by mogli przejąć odpowiedzialność za cele.
- Potęga rynków
Liderzy świetnie rozumieją zalety i zasady działania wolnego rynku, ale mimo to często ulegają pokusie, aby w swoich firmach działać jak w gospodarce centralnie sterowanej. Klątwa kontroli i mikrozarządzania.
- Potęga merytokracji
Organizacje zorientowane na ludzi nie mają autokratycznych hierarchii: liderów- monarchów i pracowników – podwładnych. Wspierają wszystkich pracowników i dają im przestrzeń do rozwoju.
- Potęga społeczności
Pracownicy chcą być częścią społeczności, poczucie wspólnoty jest bardzo istotnym czynnikiem spajającym i motywującym.
- Potęga otwartości
Organizacja otwarta na feedback, otwartość i różnorodność opinii i pomysłów to idea humanokracji.
- Potęga eksperymentowania
Organizacja się rozwija, jeśli jej pracownicy mają przestrzeń na eksperymentowanie nowych pomysłów, rozwiązań, na popełnianie błędów i naukę.
- Potęga paradoksu
Przed każdą organizacją stoją wyzwania i zmiany. To jest istota biznesu i esencja naszych nieprzewidywalnych czasów. Życie jest ciekawe dzięki dylematom i wyborom. Najtrudniejsze wybory to te, które dotyczą sprzeczności lub paradoksów. Organizacje muszą z jednej strony wykazywać się rozwagą, z drugiej podejmować ryzyko i nowe wyzwania.
Książka świetnie opisuje wszystkie te założenia w bardzo dokładny sposób, pokazując je na przykładach działań kilku pionierskich firm. .
Humanokracja jest przyszłością organizacji, którą musimy tworzyć już teraz. To jest przepis na dobre miejsca pracy, gdzie ludzie współtworzą organizację, a nie są elementem jej złożonej struktury.
