Dzisiejszy artykuł zamyka majowy cykl poświęcony kulturze organizacyjnej i jednocześnie otwiera tematykę czerwca, która będzie w pełni dedykowana marce pracodawcy, czyli Employer Branding.
O marce pracodawcy będę dzisiaj mówić tylko i wyłącznie w kontekście kultury organizacyjnej, ich wzajemnych relacji a właściwie zależności. Nie wyobrażam sobie istnienia silnej i wiarygodnej marki pracodawcy bez ukorzenienia jej w mocnej kulturze organizacyjnej.
Marka pracodawcy wynika z kultury firmy. Musi być jej autentycznym wyznacznikiem i łącznikiem ze światem zewnętrznym. Wizerunkiem, jaki chcemy stworzyć dla potencjalnych pracowników i klientów firmy. Właściwy przepis na markę pracodawcy zawsze zaczyna się w środku organizacji, w jej kulturze i wartościach.
Kultura tworzy tożsamość Twojej firmy. Pomaga przyciągać i utrzymać talenty. Tworzy także obraz, jaki widzą klienci. W dzisiejszych czasach szczególnie nowe pokolenia napędzają spore oczekiwania w kierunku atrakcyjnych kulturowo miejsc pracy, które ewoluują w bardzo szybkim tempie.
Czasy, w których pracowaliśmy przez 20 lub 30 lat w jednej firmie, 8 godzin 5 dni w tygodniu powoli odchodzą w zapomnienie. Pokolenia Y/Z chcą widzieć cel, sens i znaczenie w pracy, rozumieć strategię i długoterminowe relacje. Coraz częściej młodzi ludzie zostają w firmie 2-3 lata a potem idą dalej. Szukają miejsc, gdzie kultura i marka firmy są silne, atrakcyjne i spójne, żeby zostać tam na dłużej. Tak samo robią klienci, pozostają lojalni firmom, których marka jest wsparta mocną kulturą i właściwie reprezentowana przez pracowników.
Twoi pracownicy są najlepszym autoportretem kultury i marki firmy.
Jeśli kultura i marka są kierowane przez ten sam cel i wartości, i jeśli utkasz je razem w jedną nić przewodnią dla Twojej firmy, wygrasz konkurencyjną bitwę o klientów i pracowników, zapewniając firmie mocny falochron przed niepowodzeniami i zmianami rynkowymi.
Musisz mieć pewność, że Twoi pracownicy rozumieją w jaki sposób firma tworzy wartość dla klientów i co wyróżnia Twoją markę od konkurencji, jaka jest jej wyjątkowa osobowość. Ważne jest, aby pracownicy mieli możliwość wpływu na nią. Wtedy przekaz pracownik – klient będzie prawdziwy i skuteczny. W przeciwnym wypadku pakiet wyjątkowych, atrakcyjnych benefitów pracowniczych, bonusy, premie będą tylko kosztowną fasadą a pracownicy nierozumiejący wizji i kultury firmy pewnie będą szczęśliwi z benefitów, ale osiągane przez nich wyniki nie będą spójne z oczekiwaniami firmy.
Kiedy kultura i marka wzajemnie się wzmacniają?
1. Kiedy doświadczenia pracownika i klienta są spójne.
Gdy doświadczenie pracownika w firmie jest odpowiednio tworzone i zarządzane to marka pracodawcy buduje się automatycznie. Jeśli angażujesz pracowników w inny sposób niż zamierzasz angażować klientów, Twoja organizacja działa właściwie z dwoma zestawami wartości. Dlatego tak istotne jest, aby stosować te same zasady budowania i zarządzania doświadczeniem pracownika, jak i klienta.
Pracownicy powinni zrozumieć, co sprawia, że Twoja marka jest inna i wyjątkowa z punktu widzenia klienta. Powinni wiedzieć, kim są docelowi klienci firmy, znać ich podstawowe potrzeby i mieć świadomość w jaki sposób przyczyniają się do budowania satysfakcji klienta – nawet jeśli nie mają bezpośredniego z nim kontaktu. Marka i wartości powinny stanowić dla pracownika swego rodzaju kod i filtr decyzyjny. Jeśli pracownicy myślą, że nie odgrywają żadnej roli w interpretowaniu i wzmacnianiu Twojej marki, że budowanie jej jest odpowiedzialnością działu marketingowego, HR albo CEO to Twojej kulturze brakuje spójności.
O zaangażowaniu i kulturze organizacji przeczytaj w artykule: „Tam, gdzie kultura spotyka się z zaangażowaniem”.
2. Kiedy angażujesz i wzmacniasz poczucie wpływu pracownika.
Jeśli na przykład chcesz konsekwentnie wprowadzać nowe produkty i technologie dla swoich klientów, kiedy chcesz być postrzeganym jako firma innowacyjna – rozwijaj mentalność testowania i uczenia się wśród swoich pracowników i daj im możliwość eksperymentowania i wpływu na kulturę innowacji w firmie. Bo jeśli mówimy naszym klientom, że jesteśmy firmą innowacyjna a innowacja wewnątrz firmy jest najbardziej skomplikowanym, rozbudowanym procesem, w którym nie słucha się pracowników to mamy klasyczny zgrzyt pomiędzy doświadczeniem pracownika i klienta. I prędzej czy później klient odczuje ten brak spójności. Nie możesz oczekiwać, że Twoi pracownicy będą dostarczać korzyści klientom, których nie doświadczają albo nie akceptują sami.
3. Kiedy kultura firmy i jej marka są w pełni zintegrowane.
Sposób działania wewnątrz organizacji powinien być nierozerwalnie związany z tym, jak chcesz być postrzegany na zewnątrz. Zidentyfikuj różne elementy kulturowe, które pozwolą ci osiągnąć oczekiwaną tożsamość marki, a następnie świadomie i konsekwentnie je rozwijaj. Kiedy Twoja marka i kultura są wyrównane i zintegrowane, zwiększasz efektywność i jakość; poprawiasz swoją zdolność konkurowania o talenty i lojalność klientów z wartościami niematerialnymi, których nie da się skopiować. Przybliżasz w ten sposób swoją organizację do jej wizji.
W moim ponad 20-letnim doświadczeniu w zarządzaniu firmami i pracy w norweskiej korporacji o wyjątkowej kulturze i wartościach priorytetem było pielęgnowanie właśnie tej spójności pomiędzy kulturą i marką oraz dbanie o to, żeby osobowość firmy eksponować i „zarażać” nią na zewnątrz. Nie byłabym w stanie tego zrobić tylko przy pomocy atrakcyjnej strategii employer branding-owej, gdyby nie autentyczne zaangażowanie pracowników, ich doświadczenie i identyfikacja z kulturą i marką firmy, których byli i są świetnymi ambasadorami.
Employer Branding może stać się najpotężniejszym narzędziem marketingowym i PR-owym dla Twojej firmy wtedy, gdy reklamuje prawdziwą i mocną kulturę oraz wartości organizacji. Jeśli obietnica firmy nie pasuje do rzeczywistości wewnątrz organizacji, to employer branding nie tylko nie działa, ale wręcz może stać się największą przegraną Twojego biznesu.
Zanim zaczniesz nawet myśleć o budowaniu i promowaniu swojej Marki Pracodawcy miej pewność, że kultura Twojej organizacji i jej wartości są na to gotowe.
